Gestão de desempenho na performance organizacional no período e pós pandemia

O Objetivo deste artigo é refletir de modo prático a gestão de desempenho como um sincronismo organizacional por meio do desenvolvimento das pessoas, com foco no resultado, considerando planejamento, acompanhamento e avaliação do processo do desempenho, objetivos e metas previamente discutidas entre os pares no ambiente organizacional de trabalho.

Muitos perguntam como fazer   a gestão de desempenho para avaliar a equipe de trabalho nesse período que estamos em medida de redução do contato social orientados pelas autoridades do ministério da saúde, muitas empresas públicas ou privadas, para garantir a saúde dos seus colaboradores adotaram o trabalho “home office”, realizando as atividades fora da empresa, de maneira parcial ou integral.

Uma importante preocupação na implementação de um sistema de gestão de desempenho é garantir que os empregados entendam o que se espera deles, qual o objetivo e o resultado esperado, que tenham tempo suficiente e estrutura adequada para atingir tais expectativas (Planejamento).

O acompanhamento periódico, é o diálogo do andamento do trabalho (feedback). São ações importantes para correções de rumos, observar o que está sendo executado e tomar decisões para o alcance dos resultados. A avaliação analisa o grau de contribuição do resultado esperado, sendo parcial ou integral, oportunidade de melhorias do desempenho e desenvolvimento pessoal, bem como do sincronismo organizacional.

A confiança no colaborador e a entrega do resultado do trabalho, é um ponto essencial para o “home office”. Um empresário relatou que viu seu empregado, que estava em “home office”, saindo do supermercado às quinze horas. Comentamos a respeito do resultado do trabalho, se houve atraso na entrega previamente estabelecido como meta; respondeu que não, pelo contrário, vendeu mais do que antes.

Para este vendedor, a meta era vender determinados produtos, até o dia 15 do mês. O resultado esperado foi alcançado. Como resultado do processo de venda, o objetivo era ter o cliente atendido no prazo e satisfeito com o produto ou o serviço, envolvendo toda uma equipe de trabalho. O prazo de entrega e a satisfação, são indicadores de desempenho. Portanto, questiona-se: quantas equipes e pessoas estão envolvidas? Houve rupturas no processo? Há necessidade de correção? Qual processo deve ser melhorado?

Vejamos parte do processo envolvendo a equipe: a) a venda foi efetuada e seguiu o protocolo de procedimento de vendas. Pedido gerado, analisado e encaminhado ao setor de créditos ou faturamento. Caso houve o cancelamento ou interrompimento do pedido. Deve-se então refletir se é um problema do cliente, da produção ou da logística.

b) pedido recebido, cliente novo, crédito checado, pagamento a vista, fatura preparada, fatura enviada, fatura recebida, pagamento efetuado e recebido;

c) entrada do pedido, verificação e análise do material disponível, produção programada, produção atividade (cronograma) pedido expedido, bens recebidos. Tudo isso para avaliar o resultado da equipe: cliente atendido no prazo e satisfeito com o produto.

Muitas organizações públicas ou privadas, utilizam o sistema de gestão de desempenho por resultado, vinculando a promoção e a premiação. Isto tem se tornado uma fonte de conflito, conforme apresentado nas pesquisas de clima organizacional. Para tanto, é necessário associar a avaliação de resultados com parâmetros comportamentais, conhecidos como modelo de competência.

Caso utilizem a gestão de desempenho, vinculada aos parâmetros comportamentais levando ao estímulo financeiro, os objetivos devem ser mensuráveis em termos de resultados quantitativos ou qualitativos, para que ambos colaboradores e gestores saibam se foram atingidos e reconheçam quando isso ocorrer. Deixando claro o planejamento com foco na entrega do resultado do trabalho, parcial ou integral, e o acompanhamento periódico do processo como um sistema de rastreamento e compartilhamento de informações.

Para a efetividade do sistema deve levar em conta a oportunidade e estrutura que as pessoas têm para apresentar um bom desempenho e suas circunstâncias específicas, podendo considerar algumas medidas (indicadores) que são comumente usadas: tempo, qualidade, quantidade e métricas de efetividade (eficiência e eficácia). Avaliando dentro da régua de pontuação previamente discutida e negociada entre as equipes na organização.

O empregado precisa de metas e expectativas específicas que lhe mostre quais são os resultados que são esperados. Exemplo de avaliação de resultados de desempenho, comumente utilizados: desenvolver um curso de treinamento on-line que ensina 85% dos colaboradores como usar um sistema automatizado de modo independente e reduzir os custos de capacitação em $ 750,00 por empregado em 120 dias.

Indicador utilizado: quantidade, qualidade, métrica financeira e tempo. Nestes 120 dias, deve ser realizado o acompanhamento da meta. O gestor compartilha da responsabilidade da performance da equipe e é avaliado por isso. Podendo considerar o impacto do resultado, para avaliar o desempenho, sendo que a contribuição pode ser individual ou em equipe, e o resultado parcial ou integral (se o trabalho for tão interdependente, equipe).

Importante investigar se: a) a obtenção do resultado foi direta e teve um pequeno impacto sobre os resultados do negócio, b) o resultado teve impacto positivo sobre a eficiência ou a efetividade dos processos ou das operações e c) o resultado teve impacto altamente positivo, produzindo redução de custos ou aumento de negociação com o cliente ou aumentos de lucros significativos.

Um exemplo de meta de desempenho por resultado mal definida, é a colaboração com os membros da equipe de produção, para garantir que as normas e regulamentações sejam cumpridas. A cooperação também é essencial, pois, quando realizado de modo não apropriado, com outros departamentos ou organizações e seus representantes em projetos específicos, não mostram todos ou nenhum parâmetro de acompanhamento e avaliação.

Sem uma definição do planejamento e uma clarificação da estratégia organizacional em perspectivas econômica financeira ou orçamentaria, cliente ou cidadão, perspectivas internas e aprendizagem fica difícil fazer uma gestão competente neste tema, gerando muito conflito e insatisfação no trabalho, consequentemente prejuízos organizacionais, fazendo com que os líderes e gestores fogem do feedback dessa temática.

Fazendo uma releitura de Deming (1990), sobre o que é gestão, afirmamos que não se gerencia o que não se mede (planejamento), não se mede o que não se define (estratégia), não se define o que não se entende (compartilhamento)  e não há sucesso no que não se gerencia (acompanhamento).

(*) José Roberto de Souza Freire é professor universitário e doutor em administração